人事評価や査定のとき、陥りやすい事（･･･人間だもの･･･）
クライアント先には「どん臭い」スタッフさんがいる。
ボーナス支給直前の１１月や１２月に、しでかしてしまうスタッフさんだ。
上司としては、当然「ボーナス減額！！」となる。
しかし、本来は、ボーナス査定の「対象期間」を、
できるだけ公正に評価してあげなければならない。
そんな、要領の悪いスタッフさんと、
評価する上司のために･･･人事評価や査定において、陥りやすいポイントを、まとめてみました。
こんなところに気をつけて評価してあげてくださいませ。
１）ハロー（後光）効果
際立った長所・短所や、学歴・資格、外見・言動などにより、
他項目の評価までも歪められてしまうこと。
２）親近効果
「出身地、世代、趣味、出身校が同じ」「仲が良い」など、
親近感を覚える部下に対して、評価が甘くなること。
３）外部要因効果
対象者よりも、外部要因を過大（過小）にとらえ、評価に反映してしまうこと
たとえば、経営者の親族、経営陣の心証、取引先の親戚、関係者であることへの配慮、
景気の動向、会社全体の将来を考慮する等。
４）寛大化傾向
全体的に評価が甘くなること。
部下に良く思われたい、成長を期待する、人気が欲しい等の感情に起因する。
５）中心化傾向
評価が平均的な中心に集中してしまうこと
自分の評価に自信がない、人間関係を考慮する等の感情に起因する。
６）厳格化傾向
管理意識が高い上長は、全体的に評価が厳しくなること
「自分の期待値レベルに達していない」という感情に起因する。
７）逆算化傾向
先に結論（最終総合評価）を決めて、
その結果にあわせるため、評価内容を調整、帳尻合わせをしていくこと。
８）論理誤差
上長が独自の論理で評価してしまうこと
たとえば、事実を確認せずに「○○ができるから××も得意」「誰某がそう言ってたから」といった推論が評価に反映されてしまう等。
９）対比誤差
上長自身と比較して、評価してしまうこと
自分の専門・得意分野においては厳しく、専門外・苦手分野については甘く評価してしまう等。
１０）近接誤差
評価期間、終盤の出来事が強く印象に残り、期間全体の評価に影響すること。
序盤の手柄・不祥事と、終盤の手柄・不祥事を、同じに扱えない。
「２０１９年、亡くなられた著名人は？」と聞かれて、
梅宮辰夫さんの名前は出てくるが、萩原健一さん（２月ご逝去）の名前は出にくい。
しかし、同じ２０１９年の出来事である。
１１）アンカリング
最初に提示された結果を、無意識に基準としてしまうこと。
部下が自己評価として提出してきた評価表の数字が基準値（アンカー）となり、
適切な評価ができなくなってしまうこと。
※アンカーとは「船の錨」のこと･･･錨をおろした船の動ける範囲が限定されることが由来。
このような対策としては、以下のような取り組みが考えられます。
・評価基準を明文化する。
・可能な限り実績は数字化する。
・評価者研修などにより、評価レベルを一定に近づけていく。
・都度、部下の行動記録のメモをとっておく。
・評価ユニット数を、目の届く範囲にする。
・対象者１人の全評定項目を査定せず、
１評定項目を全員分評価し、比較対照する。
・時間を置いてから、再度、確認する。
・ダブルチェック体制とする。
・評価後面談を行う。。。等々。
･･･まあ、でも、人間だもの･･･
機械のように正確ではないこともある。
部下に対して「世の中、そうゆう感情で動いているものだ」ということを
教えるのも、ひとつかもしれない。。笑
今回のブログは、かなり、真面目に書きましたね！
ご支援終了後の帰り道･･･
とてもキレイな夕日に遭遇しました。
今日も一日「全力でやり遂げた」感じを、象徴する風景です。
